Kik lesznek a jövőképes vezetők?

Sikeres cégvezetés
 

Kik lesznek a jövőképes vezetők?

A PWC CEO Survey 2016 eredményei szerint a globális szintű bizonytalanság a felsővezetők egyik fő aggodalma. Minden második felsővezető bizonytalan abban, képes lesz-e kezelni a jövőben az üzleti élet komplexitását, miközben minden harmadik vezető egyre nagyobb mértékű komplexitást jósol. Mi segíthet a ma vezetőinek abban, hogy felkészüljenek a gyökeresen megváltozott környezet kihívásaira?

„Nem sokat látunk manapság” – ezt a megjegyzést hallja gyakran Josef Ackermann, a Deutsche Bank vezérigazgatója frankfurti munkatársai szájából, amikor havonta pár napot a központban tölt. Távolmaradását a cég üzleti érdekeltségei határozzák meg. Míg a ’90-es évek közepén a Deutsche Bank bevételeinek 70%-a Németországból származott, ma az arány csupán 38%. Érthető, hogy a vezérigazgató fókusza a jóval erősebb növekedést hozó Ázsia, Latin-Amerika és a Közel-Kelet felé fordult.

A fenti csak egyetlen példa arra a jelenségre, melyek köszönhetően az utóbbi évtizedekben rendkívüli gyorsasággal és nagymértékben alakul át a globális üzleti élet. A feltörekvő régiók, Afrika, Brazília, Kína és India növekedésben elszáguldottak a nyugat mellett, a technológiai innováció exponenciálisan növekszik, elképesztő sebességgel jelennek meg újfajta kommunikációs hálózatok, illetve egyre nagyobb gyakorisággal alakulnak ki globális szintű vészhelyzetek. Ezek bármelyike önmagában is képes lenne átalakítani a vállalatok és vezetőik életét, együttesen viszont alapvetően új vezetői környezetet teremtettek.

A fenti jelenségekre használjuk az amerikai hadseregtől a ’90-es években átvett „VUCA világ” (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) kifejezést, amely a környezetet változékonynak, kiszámíthatatlannak, komplex jellegűnek és többértelműnek írja le. Simon Peresz, Izrael korábbi miniszterelnöke, nemes egyszerűséggel úgy foglalta össze a helyzetet, hogy „az elmúlt két évtizedben világunk a Teremtés óta lezajlott legnagyobb forradalmat éli át”.

Vezetői készségek a VUCA világban

VUCA jellegű helyzetekben a destabilizáló események a rendszer különböző elemeire különbözőképpen hatnak. A vezetőknek elszigetelt viselkedéses készségek helyett egy komplex új gondolkodásmódra van szükségük, hogy újra és újra megtalálják a megfelelő irányt csapatuk és vállalatuk számára.

Bob Johansen, az Institute for the Future kutatója, 2007-ben ­négy pozitív vezetői alapelvet párosított a VUCA negatív jelzőihez.

1. Volatility – Vision: az erős vízióval rendelkező vezetők, biztosabban navigálnak a változékony környezetben, hiszen döntéseik biztosabb alapokon nyugszanak. Chikán Attila, az Alteo Nyrt. vezérigazgatója szerint, cégük sikerének nélkülözhetetlen tényezője „a kellően ambiciózus – azaz a dinamikus növekedést célul kitűző –, ugyanakkor az elvárásokat a megvalósíthatóság keretein belül tartó részletes vállalati stratégia. Ennek működőképességét jelzi, hogy bár a vállalat alapítása óta jelentősen változott a külső iparági és tőkepiaci környezet, alapvetően nem kellett változtatnunk a korábban megfogalmazott célokon.”

2. Uncertainty –Understanding: megállni, körbenézni, meghallgatni, azaz értelmezni a körülöttünk zajló eseményeket. Fedezzünk fel gyenge jeleket (weak signals) is, melyek akár döntéseink alapjául szolgálhatnak.

3. Complexity –Clarity: képesek vagyunk-e egy a részletekből egészet szintetizálni? Tudunk-e világos és mások számára is érthető irányt megjelölni? „Meg kell tanulnunk figyelni. Meghallgatni a vevőinket, a dolgozóinkat és a tágabb környezetet, hogy megtaláljuk a helyes irányt stratégiai céljaink felé” – mondja Illés Dávid a Volvo Hungária ügyvezető igazgatója.

4. Ambiguity –Agility: gyorsaság a lehetőségek kihasználásában és a döntéshozatalban. Az a fajta üzleti gyakorlat, amely segít az ötletből gyorsan prototípus alkotni, majd meghallgatja a kreatív kritikát, amelyet az ötlet generált.

Mi teszi naggyá korunk vezetőit?

Világosan látható, hogy mára a nyugodt, kiszámítható történések, projektek száma drámaian lecsökkent, mint ahogy a vezetőknek a munkatársaikkal töltött ideje is. Ezek miatt, egyre inkább meg kell ragadni a rövid, ám teljes jelenlétet kívánó vezetői pillanatokat, hogy a szervezetben a megfelelő hatásokat fejtsék ki. Ezt tette a mára már legendás Sullenberger kapitány is, amikor 2009. január 15-én villámgyors konzultáció (zoom-out) után úgy döntött (zoom-in), hogy a Hudson folyóra teszi le a felszállás után meghibásodott repülőgépét, mert ez az egyetlen esély az utasok túlélésére.

Bárhol találkozzunk is a 21. század meghatározó vezetőivel, jelenlétükkel és hatásukkal kitűnnek a többiek közül. Olyan nők és férfiak ők, akik nem a tegnap biztos módszereire, hanem a ma bizonytalan valóságára készítik fel vállalataikat, és kitartóan kutatják a holnap még ismeretlen lehetőségeinek jeleit.

 

Forrás:

Pia&Profit

Horváth Gábor
Senior tréner Krauthammer Magyarország

 

 

 

Cimkék: