A bizalmi tőke soha sem kívülről érkezik

Elon Musk
 

A bizalmi tőke soha sem kívülről érkezik

A vállalatok sikerének az egyik legfontosabb építőköve nem más, mint a kölcsönös bizalom akár alkalmazottakról, akár üzlettársakról beszélünk. A bizalom összetartja a szervezetet és minőségével az egyes részek közötti együttműködést is alakítja. Ha megfelelő a mértéke, akkor nő a hatékonyság és csökken a működési kockázat. A bizalmat azonban a legjobb vezetőknek is tanulniuk kell.

Elon Musk, a PayPal, a Tesla és a SpaceX vezérének személyisége igen megosztó az emberek körében, de mindenképp hatással van a jelenünkre, olyan nagy kockázatokat jelentő területeken is komoly sikereket ér el, ami formálja a jövőt, más üzletember pedig talán be se merne lépni. Ehhez azonban egy csapatra is szükség volt, aki mindvégig kiállt mellette, bíztak benne és a közös célban is, ha mindez nem lett volna, Musknak se lett volna bátorsága mindent kockára tenni.

Azonban a Szilícium-völgy egyik leghíresebb üzletember, Musk élete sem volt mindig ilyen, erről Ashlee Vance technológiai újságíró írt. Musk a ’90-es években gyorsan ítélkező, feszengő és magába forduló ember volt, akkoriban pedig a Zip2 technológiai vezetője volt. Az igazgatókkal és az üzlettársaival sokat vitatkozott, a beosztottjai pedig többször is arra értek be reggelente a munkahelyükre, hogy Musk előzetes egyeztetés nélkül nyúlt bele a munkájukba. A bizalom így igen messze elkerülte őt.

A bizalmat könnyen megölheti a mikromenedzsment, a hazai kkv-knál pedig egyáltalán nem ritka, hogy a mikromenedzsment és a bizalmatlanság kéz a kézben jár, a cégvezetők azonban sokszor nem akarják ezt tudomásul venni, nem törődnek a hátrányokkal. Előfordulhat, hogy az alkalmazottak csupán félelemből vagy kényszerből maradnak ott mellettünk, aminek az az oka, hogy hiányzik a vízió, az embereket folyamatosan kontrollálják, az információkat visszatartják, a jelenlét pedig leginkább inaktív. Ezeknél a vállalatoknál magas fluktuáció figyelhető meg, hiszen ezek a vezetők nem alkalmasak arra, hogy motiválják a dolgozókat, vagy bevonják őket a döntésekbe vagy folyamatokba.

Az i-re a pontot az jelenti, amikor a vezető napokra vagy akár hetekre is eltűnik. Mivel mindent kontroll alatt tart, így a csapata gyakorlatilag tehetetlenné válik erre az időre, a bizalmatlansági ráta pedig maximalizálódik. A vállalat tehát ilyen működéssel könnyen a bizalmatlansági zónába csúszhat át. A bizalmat pozitív mintával, a kontroll és a szabályok csökkentésével növelhetjük, ez pedig a munkatársaink attitűdváltását is előmozdíthatja, a csapat ezáltal hatékonnyá és elkötelezetté válhat.

Készült egy nemzetközi Gallup-kutatás, ami szerint kevés olyan alkalmazott van, akik a vállalatuk és a munkájuk felé is elkötelezettek, akiknek az értékteremtés a céljuk a munkájukkal. Ezzel ellentétben legalább háromszor annyi olyan munkavállaló van, akik negatív beállítottságúak, így károkat okoznak a vállalat számára. A dolgozók többsége nem elkötelezett, nincs igényük arra, hogy valami újat, valami egyedit alkossanak, csak annyit, amennyit muszáj.

Az információk visszatartásánál és felhalmozásánál sokkal előrevezetőbb, ha megosztjuk őket. A Google például ezt annyira komolyan veszi, hogy a kölcsönös bizalomért akár üzleti titkokat is hajlandó kockáztatni. Laszlo Bock a Google-titok című könyvében azt írja, hogy a vállalatnak szent meggyőződése, hogy a munkatársak akkor tudnak a leghatékonyabban tevékenykedni, ha ismerik mások feladatkörét. Eric Schmidt, a Google vezérigazgatója a stratégiai terveket sem rejtegeti, mert bízik abban, hogy a kiadott információt mindenki bizalmasan kezeli majd. Ha bárki szándékosan, vagy véletlenül kiszivárogtat valamit, azt elbocsájtják. Náluk minden évre jut legalább egy kiszivárogtatás, ami ellen nem tudnak tenni, mégis hisznek abban, a nyíltságuk kárpótolja őket ezért. Ha pedig munkavállalók bíznak a vezetőikben, akkor képesek lehetnek kialakítani egy olyan vállalati kultúrát, ami nemcsak a munkaerőt fogja tudni megtartani, de azon szakemberek számára is vonzóvá válhat, akik a nyíltság, átláthatóság és őszinteség iránt is elkötelezettek.

Azért pedig, hogy megvalósuljon a vállalati vízió, a csapatnak kell dolgoznia. A jó csapathoz, csapatmunkához egy kölcsönös bizalmon alapuló együttműködés kell, el kell fogadniuk egymás képességeit, és az se árt, ha a kiosztott feladatkörök megfelelnek az egyének tudásának és preferenciáinak. Egy csapatnak pedig ezeken felül közös célra is szüksége van, hogy egymáshoz tartozónak érezzék magukat. Azonban a vezető is felelősséggel tartozik a csapatáért, könnyen felbomolhat ugyanis az összetartás, ha a főnök kivételezik egyikükkel. A csapat teljesítménye így jelentős mértékben romolhat. Az elért munka tehát mindenki eredménye kell, hogy legyen.

A szervezeten belül konfliktusok is felmerülhetnek, amiket számos probléma okozhat. Ilyen például egy rendszerhiba, az érdekellentét, a túlterheltség, az ésszerűtlen vetélkedés, a megromlott munkahelyi légkör, a mások munkáját megnehezítő magatartás, vagy a teljesítményelmaradás. A legsúlyosabb konfliktusokat azonban az szülheti, ha a vezető a munkatársai előtt elveszíti hitelességét.

Egy vezetőnek tudomásul kell vennie, hogy a szervezet legfontosabb tőkéje maga a bizalom. Ez a tőke nem szerezhető be a vállalaton kívülről, saját magunknak kell megteremteni összetartással. Ha nincs bizalom, a szervezet jóval az anyagi és tudástőke lehetőségei alatt teljesíthet, mert az erőforrásait külső és belső konfliktusok is felemésztik majd. A konfliktusok kezelésénél tehát nem elég csupán a hibák rendszertechnikai okait feltárni, hiszen amíg nem áll helyre a bizalom, addig a kívánt teljesítmény sem áll vissza. A gyakorlatban sokszor tapasztalhatjuk, hogy leginkább a technikai problémák elhárítása lebeg a konfliktusmenedzsment szeme előtt, míg a szervezeti működés emberi oldalára nem fordítanak elég figyelmet.

A bizalommal kapcsolatban egy dolog biztos: a kölcsönös bizalom kölcsönös együttműködést eredményez, ez pedig hosszú távon hatékonyabb lesz, mint a versengés. 

Teteje