Hosszú és szép folyamat eljutni a cégalapítástól a sikeres kisvállalkozásig. Ez alatt az idő alatt számos alkalmazott csatlakozik hozzánk. A növekedés azonban egy olyan dolog, amit tudni kell kezelni, ám sokszor nem kezeljük megfelelően, hanem rossz irányba megyünk. A sikeres cégeket általában vállalkozó szellemű, kreatív, ösztönös emberek vezetik. A vállalat életében pedig az utódlás az, amin elvéreznek, pedig ez egy fontos állomás a vállalat fejlődésében.
Amikor a növekedést tervezzük, tisztában kell lennünk azzal a ténnyel, hogy egy arra alkalmas kollégának bizonyos vezetői feladatokat is át kell adnunk, azaz a következő vezetői szintet is be kell építenünk. Célszerűnek tűnik megtartanunk olyan stratégiai jellegű feladatokat, amelyek majd meghatározzák a vállalat jövőjét. Bizonyos feladatokat azonban átadunk az új, középszintű vezetőknek, vagyis a menedzsereknek, mint például az operatív feladatokat. Leaderként, vagyis tulajdonosként akkor vagyunk eredményesek, ha új módszereket és piacokat fedezünk fel, inspiráljuk és motiváljuk az alkalmazottakat, hogy legyőzzék az ezekhez társuló akadályokat. Menedzserként a stratégiai célokat kell figyelembe vennünk, és ennek megfelelően kell terveznünk. A végrehajtási szakaszban ellenőrzünk és a problémákat folyamatosan oldjuk meg. Menedzserként akkor vagyunk eredményesek, ha képesek vagyunk elérni a tulajdonos által támasztott követelményeket.
Könnyen a dolgozóink és saját rovásunkra mehet, ha a jelentős növekedési teher mellett sem vagyunk képesek vezetőként lemondani a mikromenedzsmentről. Szabadidős tevékenységre a túlterheltség miatt gyakorlatilag nem marad se idő se energia, ezért idővel a munkahelyen belül meggyengülnek a szociális kapcsolatok, ami negatív hatást eredményez, hiszen a jó együttműködéshez elengedhetetlen a csapatépítés.
Túlterhelt vezetőként rengeteg – akár felesleges – szabályt állítunk fel, hogy így próbáljunk meg képben maradni, vagy ennek az illúzióját kelteni. Ezzel ellentétben a valóság sokszor az, hogy vezetőként teljesen el vagyunk havazva, az utolsó pillanatokban adjuk ki a feladatokat, amiknek lehet, hogy értelme sincsen. Ám az ilyen ad-hoc feladatok leginkább kapkodásnak bizonyulnak, és ezt az alkalmazottak is megérzik.
Alapítóként sokszor nehezen engedjük el a teljes kontrollt, pedig ezzel jót tehetnénk a vállalatunknak. Tulajdonosként, ha kivonulunk a cégből, akkor jól elő kell készíteni, megfelelő időt kell hagyni a végrehajtáshoz, a feladatokat előzetesen pontosan kell kialakítani, a meghatalmazást át kell ruházni. Ennek alapvető feltétele, hogy alapítóként bizalmat szavazzunk az utódunknak. Tulajdonosként minden olyan delegáló tevékenységünk csődöt mondhat, ha bizalmatlanak vagyunk, a cégvezetést folyamatosan ellenőrizzük, felülbíráljuk, vagy háttérintézkedéseinkkel kézben tartjuk a vezetést. Ha így teszünk, akkor az utódjelöltet elgyengítjük, motiválatlanná tesszük, márpedig nem ezért választottuk őt, hanem azért, mert alkalmasnak tartottuk a feladatra. Alapítóként meg kell tudnunk adni az előlegezett bizalmat, a kiválasztott illetve megfelelőnek tartott vezetőnek pedig elegendő időt, hogy legyen ideje a feladatkörök átvételére és bizonyítania, hogy megérdemli az iránta táplált bizalmat.
Személyiség függő azonban, hogy milyen hamar és milyen mértékben vagyunk képesek lemondani a cégvezetés feladatairól. Nem egy alapító van, aki nehezen válik meg a cégétől. Az, hogy az átmenetet tudatosan tervezzük egy változáskezelési feladat, ehhez értő szakember bevonása szükséges hozzá. E nélkül ugyanis a folyamat elbukhat az alapító érzelmi kötődésén, illetve az utód felkészítésének hiányosságain.
A generációs különbségek is nagy problémát jelenthetnek. A régi dolgozók attól félnek, az utód nem azt csinálja majd, amit érdemes lenne és kellene, hanem valami egészen mást, hiszen az X és Y generációnak teljesen más a világa. A szakszerűen irányított változáskezelési folyamat feloldja ezt a dilemmát. A közös gondolkodás által rávezethetjük a feleket a közös és központi értékekre, feladatokra, amikkel tovább lehet lépni, végcélként pedig a közös jövőkép-alkotást is kitűzhetjük. Hazánk gazdaságára komoly hatással van a kkv-k túlélése és hatékonyságának növekedése, hiszen a GDP több mint 50%-át adják. Ezért is lenne fontos, hogy a kis vállalkozásoknál is fejlődjön a változáskezelési képesség.
